想管好公司的安全生产，确保公司的安全生产有成效，必须要做到以下六个方面的转变：

1. 由抓生产现场安全转变为抓全厂安全生产

很多公司非常重视安全生产，只不过将精力全部投入到了生产现场的安全管理，比如：
—天天检查的只是生产现场安全工作；
—天天宣传的只是生产现场安全工作；
—大会小会讲的只是生产现场安全工作；
—安全培训教育的对象只是生产现场人员；
—管理改善的对象也只是围绕生产现场；
—……。
虽然这样做安全没有错，但对公司的发展安全保障来说，不全面、不彻底，不能有效保障公司的发展安全，所以说，要想做好公司的安全生产，必须转变为抓全厂安全生产，不能只是盯生产现场，还要包括其他场所比如：职工宿舍、职工食堂、停车场、行政办公区域、产品质量检验室、公司门卫门岗、发电机房、车辆充电区域、厂区、绿化区域、燃料供应站、污水处理站、水泵房、消防控制室等等，都要纳入到公司安全生产监督检查范围。

2. 由抓员工安全教育培训转变为抓全员教育培训

任何一个人的安全意识、安全认知都会对公司的安全生产绩效产生影响，所以说，开展安全教育培训不能只是针对生产现场的作业人员，而要包括公司的每一个人，确保每个人都要具备与其所在岗位作业内容相匹配的安全生产技能，唯有如此，才能真正确保公司的安全生产落实持续有效形成常态化，况且相应的安全法规也有明确要求：必须对全员进行安全教育培训，确保其安全技能，只不过培训的内容（要点）不同而已。
否则，就会因为安全教育培训不到位，导致个别人安全意识、安全认知不到位，而在公司内部出现不合规的言行，进而影响其他人员在安全生产方面的言行，一传十，十传百，最终将会导致公司在安全生产方面的所有付出功亏一篑，前功尽弃。

3. 由写文件填记录式管理安全转为以现场管安全为重点

在公司内部推行落实安全生产，固然需要建立文件、需要保留记录，毕竟文件是管理安全的准则，记录是安全做了的证据，两者都很重要，但要想管好安全生产，永远离不开现场，毕竟所有的活动都在现场，自然所有的状态、行为只有到了现场才能看到真实的状况。
要想管好公司的安全生产，必须要清楚主战场在哪里，否则就会出现本末倒置，导致安全生产管理变成了办公室主义，变成了文字主义，所以，必须要由纯粹地写文件、填记录式的管理安全转变为多去现场做安全；既要在建立文件、保留记录的同时将安全管理的重点放在现场。

4. 由会议上说教安全同时转为以现场说教安全为重点

安全生产管理自然需要通过各种方式落实，尤其在公司内部的会议上，因为会议是各级人员相对集中的场所，此时说教安全对整个团队来说也是非常有利的，但不能只是将管安全生产停留在会议上，而要由会议上说教安全的同时转变为现场说教安全生产，更有利于团队由理论看到实际、用理论查验实际，更容易将安全要求运用到实际中，进一步确保了安全要求的落地性。
所以说，要想管好公司的安全生产，不仅要在会议上说教，更要多去现场说教安全，在现场结合实际情况说教安全更有效果、更有说服力、更有认知感。

5. 由监管督促做安全生产转变为自主式做安全生产

做任何事情都要自主、自愿才能有动力、有毅力做好、做到位，若在他人的要求下被动执行，必然是心不甘、情不愿，即使做了，也会是敷衍的、应付的、表面的，不可能做实、做细、做全，所以说，要想做好公司的安全生产管理，必须要发自内心主动积极做，由在政府监管部门的监管下做安全生产转变为自主式做安全生产，才能确保安全生产在公司内部做实、落地、常态化，才能确保安全生产真正成为公司经营发展的保障力量。

6. 由客户提出做安全生产转变为自主做安全生产

客户在选择供应商时，通常会对供应商提出管理上的要求，尤其是大的客户，因为客户不想因为供应商的管理存在严重缺失或供应商的管理理念与其不匹配而影响到客户在市场上的声誉。
尽管如此，若只是在客户提出要求的情况下被动式做安全生产，一样会出现两层皮或多层皮的情况，在公司内部接不了地气、落不了地、无法常态化，唯有在客户提出要求的基础上，发自内心自愿做安全生产才能实现公司内部的安全生产系统接地气、落地化、效益化，不仅能真正赢得客户的满意与深度合作，更会真正发挥安全生产的作用与力量，保障公司的经营发展人、财、物的真正安全。

理念是人们对特定事物或活动所秉持的观念、思想和价值追求。

从内涵上看，理念通常反映了人们对事物本质的认识和理解。

从作用上，理念具有指导行为的功能。一个企业的创新理念会促使企业不断投入研发资源，鼓励员工提出新想法，开拓新市场，以实现持续发展。在个人生活中，积极向上的生活理念可以引导人们做出健康的选择，如坚持锻炼、合理饮食、保持良好的心态等。

理念也具有一定的稳定性和传承性。一些优秀的理念经过时间的考验和实践的验证，会被人们广泛接受并传承下去。同时，理念也会随着时代的发展和社会的进步而不断演变和更新，以适应新的情况和需求。

美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的企业，在其生存发展的200余年中，取得了骄人的安全业绩。在美国工业界，“杜邦”与“安全”几乎已是同义词。杜邦在其企业的生产经营活动中，一直推动着安全理念、技术与制度的不断进步。在整个200余年的发展中，杜邦安全管理形成了十大安全理念，现场成了杜邦的“安全宪法”。

十个基本理念：

一是，所有的安全事故是可以防止的。

从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。

二是，各级管理层对各自的安全直接负责。

因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，到生产组长对管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到的每个层面、每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才能真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。

三是，所有安全操作隐患是可以控制的。

在安全生产过程中所有的隐患都要有计划，有投入，有计划的治理，有控制。

四是，安全是被雇佣的员工条件。

在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的，从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇，这是把安全与人事管理结合起来。

五是，员工必须接受严格的安全培训。

让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些安全培训。

六是，各级主管必须进行安全检查。

这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。如发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。

七是，发现安全隐患必须及时更正。

在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决，哪些是需要投入力量来解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了实处，就有了目标。这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义。

八是，工作外的安全和工作安全同样重要。

这已经解释过了。

九是，良好的安全就是一门好的生意。

这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论是一个概念，在实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展，有个良好环境、条件，实施企业发展目标。否则，企业每时每刻企业都在高风险下运作。

十是，员工的直接参与是关键。

没有员工的参与,安全是空想，因为安全是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。